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多极世界下的全球化企业管理
过去几十年中占据主导地位的著名欧美品牌正在逐渐让位于来自新兴市场的企业，后者已经跨出本土市场，摒弃了传统的管理模式，并在国际市场上寻求发展。中国的联想集团[-2.33%]就是个好例子，联想的前身——新技术发展公司于20年前成立，在2004年收购IBM的个人电脑业务后，虽然也偶有质疑的声音，但根据Gartner的最新数据显示，2012年第三季度联想在全球个人电脑市场的占有率超过惠普，首度成为全球最大的个人电脑生产商。
通过我们与跨国企业的合作经验表明，三大管理要素始终在全球化企业管理框架的执行层面扮演着关键角色：组织架构与布局、决策权与控制、领导力与人才管理。
调整组织架构与布局
很多大型跨国企业始终侧重于基础业务及本土市场，因而错过了其他市场的增长机遇。它们的管理层一般集中在总部，无法直接观察到新市场中的问题。另外，公司总部与区域之间、或各个区域之间都缺乏知识分享或交叉学习的机制。因此，常常会出现不必要的重复，各国组织模式因贴近各自市场而产生矛盾，或全球化模式过于死板、为了提高效率而高度集权。
为了克服这些障碍，公司需要“重新调整”其组织的权重，更好地反映出新兴市场对未来增长及利润的影响力。例如，一家全球领先的银行最近对其组织架构进行调整，巴西和(巴西以外的)南美地区办事处直接向CEO汇报，与欧洲办事处享有同等地位，这反映出前者的重要性正在不断提升。这些结构性调整，以及决策权与治理机制的变化，重新定义了全球化企业中的权力平衡。
另外，公司需要采取长远眼光，慎重选择市场与业务类型。领先的全球化企业纷纷设计了新的组织架构，进一步贴近客户，并尽量利用规模效应。近来，“集群”模式逐渐兴起，即在当地只保留面向客户的核心活动，由区域或总部的数位专家提供支持，以避免重复和冗余。对在多个市场中占据可观份额的诸多大型跨国企业而言，最好的办法是建立区域运营中心(如面向南美市场的呼叫中心)，因为它们的规模恰好能确保高效的运营，同时又能从某种程度上消除语言和文化的障碍，而这是在本土市场上建立信任的关键所在。
在发展这些集群时，公司需要仔细辨别哪些职能与流程最适于在全球、区域或本地层面开展。财务、人力资源以及IT等流程适于集中管理(在当地执行时进行适当的调整)。另一方面，销售、法务及沟通最好在本地完成。营销、制造、采购和研发等职能则介于两者中间，可开展一定程度的集中管理，但也需要保留适度的本地自主性。
评估决策权与控制
与组织架构这一“硬件”同样重要的是相关的“软件”，即决策权、管理流程与控制机制，它们使组织架构发挥作用，并决定了决策的制定与执行方式。
在当今的多极环境下，全球化企业需要重新评估其决策权与控制，让新兴市场在运营、公司治理与委员会结构中扮演更重要的角色。它们还应重新制定关键的决策流程，包括国家、区域和公司层面的争议升级与解决机制，并清晰地传达这些新的决策权与流程。最后，它们应根据新的决策模式建立相应的绩效评估机制。
当然，应在决策权下放与适当的控制机制间取得平衡。不然，区域分权会降低效率，引发风险，其危害将大于分权带来的灵活性。在设计控制流程时，很多公司为了收集信息而收集信息，应避免这一陷阱，重视影响绩效的关键指标。为了达到平衡，公司需要优化绩效管理能力的各个要素。首先要找到联系战略及运营的关键绩效指标。随后，需将这些指标纳入公司的主要管理流程(战略规划、预算、薪酬、绩效管理等)。最后，全球化企业需要建立信息系统及控制机制，收集并监控相应的信息，从而为绩效管理提供支持。
简而言之，对于正在全球化的企业而言，新的决策模式应将更多的决策权移交给高速增长的新兴市场，建立对结果的单点责任制，并提高管理信息的透明度，从而以客观的数据为基础来制定决策并给予奖励。
领导力与人才管理
我们与领先的全球化企业CEO进行了讨论，结果发现管理人才的问题暴露无疑。企业常常为不称职的经理或难以填补的空缺而感到担忧，但通过深入研究我们揭示了一系列更为本质的问题。
全球化企业的人才问题始于公司高层。有时，董事会及执行委员会并非多元化的典范，其组成多由公司以前的发展重心所决定，成员经验的广度及多元性并未达到全球化企业的管理要求。管理层通常难以摆脱旧的运营模式并择优选拔人才，而是按资排辈或照顾内部派系。对这些高管而言，变革管理的挑战非常现实。
在管理流程的下游，很多企业面临关键技能的供需失衡，一些管理职位难以找到理想的人选。中国等地的管理人才极度短缺，因此这一问题尤为突出。另外，在高速增长的经济体中，劳动力市场的竞争极为激烈，即便公司吸引到了合适的人才，如何留住他们也是一大挑战。
不过，农业巨头邦吉集团(Bunge)等公司的经验表明，人才管理的挑战是能够成功克服的。例如，邦吉的董事会成员都拥有掌控全球化企业战略方向的必要经验。邦吉在19世纪初成立于欧洲，到1918年集团已在阿根廷、巴西和美国拥有可观的规模。在现任董事长与CEO的领导下，邦吉在过去十年加速全球扩张。现任董事会不仅在邦吉的各个关键市场具有投资及大型企业的管理经验，而且在物流、广告、食品加工以及包装等农业相关领域也拥有丰富的经验。
全球化企业需要从董事会和高管入手，建立更加多元化的管理团队，从而认清当前与未来市场的机遇及挑战。不过，不仅管理层要符合这些要求，公司还需要革新员工能力模型，从而确保他们在多极世界中生存并取得成功。
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