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法务企管
关于集团法务部的管理与控制
集团法务部的专业、有效、系统的管理和控制，不仅仅是公司管理层所关心的，也是未来发展趋势中不可缺的
一个大型集团公司的法律事务部门里面会发生各种与本企业相关的法律事项，从公司治理、巨额并购或融资到知识产权、劳动用工和复杂的诉讼仲裁等。其涉及的法律专业广度和深度，丝毫不亚于一家中型的律师事务所。如何对身处集团公司内部的法务部门进行有效的管理和控制，是公司高层管理者和法务负责人所关心的问题。
集团法务部的管理环境
任何管理，都是在一定环境下进行的管理。要对集团法务部进行管理，首要的便是识别该集团法务部所处的环境。作为一个集团公司的法务部门，至少会包括集团总部的法务部和集团各子公司的法务部，其管理环境与该集团的管控模式和管理文化是一脉相承的。
集团管控模式是指控股股东（或实际控制人）实现对集团各分子公司的管理和控制的模式及集团总部的功能定位。最常见的集团管控模式有三种，分别是财务管控、战略管控、运营管控。这三种模式是按照集团总部对下属公司的集权程度来划分的。
财务管控模式下，集团总部对下属公司具体经营基本不干涉，甚至对下属公司的战略方向都不会进行限定。集团仅关注财务目标的实现。在这种模式下，集团的法务部对下属公司的法务部当然也不会进行干涉。此时的集团法务部仅是为集团总部服务，相当于某单体公司的法务部，为自身的合同、并购、诉讼等提供法律服务。如果非要找到集团总部法务部与下属公司法务部的交集，那可能是作为专业人员，他们共同参与某个研讨会或进行专业上的交流。
战略管控模式下，集团总部对下属公司具体经营很少干预，主要通过战略协调、控制和服务来建立关系。在对人员的管理上，主要是控制下属公司的核心经营层，保证子公司业务方向符合集团的整体发展战略。作为该类型集团法务部，其管理也应是一种“抓大放小”的思路。集团法务部对下属公司的法务事宜，主要以拟定制度、建立核查机制、保留重要事项的决策权等为管理原则。对于下属公司的一般性合同、并购或案件，都由下属公司自行完成。很多拥有上市公司的集团总部，除去上市合规等法律要求以外，大部分都是采用该法务管理模式。
运营管控模式下，集团总部对下属公司的日常经营进行管理，强调经营行为的统一。该环境下，集团法务部对于下属公司的法务事宜进行直接干预。虽然下属公司也设有法务部，但下属公司的法务部受集团法务部和下属公司管理层的双重领导。前者是业务和专业指导，后者是行政和人员考核。下属公司的全部法律事项，都要由集团法务部复核，除非集团法务部个别授权。如某集团法务部规定，凡金额在100万以上的合同均由集团法务审核，100万以下的合同由各子公司分别审核，集团法务部可对审核结果进行抽查。
不同的管控模式形成不同的集团法务部管理环境。随着当今企业经营环境不确定的增加，更多的集团公司为发挥集团的协同效应，加大对下属公司的实际控制，更愿意采用经营管控的管理模式。特别是对于财务、法务等重要职能，现在更多的是集权。这是一个必须注意的法务管理趋势。
另外集团的管理文化、实际控制人（老板）的个人风格等，也会带来不同的集团法务管理方式。如非常重视流程和书面报告的集团公司，其法务部也必须符合这些惯例。其处理法务事宜的方式，与那些仅重视结果的集团公司法务部，处理的方式，乃至处理的结果均会不同。
集团法务部的管理要素
集团法务部对自身及下属公司法务部进行有效管理，在底层逻辑上，必须要有一些关键“抓手”。而且，这些“抓手”，肯定是符合法务事项和法务人员的特点的。这便是集团法务部的管理要素。
首先，是对人的管理。法务人员有两重身份。一是法务人员是以法律知识和经验为谋生手段的专业人员，这一点与执业律师相同。二是法务人员是企业的一名员工，这一点与企业其他人员无异。归纳起来就是说，法务人员是管理大师德鲁克所述的典型的知识工作者。对于知识工作者的管理，与对于流水线上的工人的管理完全不同。集团法务部的人员，多的有数十人，甚至数百人。少的也有十几人。对这些专业人士，其激励和考核的机制，均需要专门制定，以符合这些人的实际需求和未来发展的要求。在绝大部分集团公司，人力资源部往往会制定一套人员的考核和奖惩标准，但这些对于法务部管理来说，是不够的。集团法务部的负责人必须找到适合本集团和本集团法务人员的激励和考核方式。
其次，是对事的管理。集团法务部要处理的法务事宜，一是专业方面的，如知识产权事宜、投资并购项目事宜，诉讼争议事宜等。这是集团法务管理最为核心的管理。二是行政方面的，如文件流转、团队建设、流程优化、档案管理等。三是管理方面的。如工作分工、人员考核、岗位调整、人员培训等。在专业事项上，集团法务部除支持集团总部的专业事宜之外，对于下属公司的重大专业事宜，无疑必须也提供同样的支持，甚至直接移交给集团法务部统一处理。在行政事项上，很多集团法务部仅处理集团总部的相关事宜，不插手下属公司的法务行政事宜。但在管理事项上，特别是人员的专业考核、人员的培训上，集团法务部会提供统一的支持服务。
再次，集团法务部的管理必须“关注客户”。客户是指集团及下属公司的管理层、业务部门、其他职能部门等。法务的工作是一项提供内部法律支持的工作。只有提供好有效率和有效益的法律支持，才会发挥法务部门的价值，也才符合企业设置法务部的本来目的。法务部不是法务人员显摆法律知识的部门，而是为企业内部价值链提供有效辅助的部门。因此，在集团法务管理上，必须强调关注客户，而不仅是提示风险。以帮助业务部门解决问题为基本的工作思路，才能使得法务部可立足于集团。
最后，集团法务部的管理也要强调“结果导向”。结果导向是任何一个正确管理行为都应该包括的原则。虽然，这个原则遭受不少的误解和轻视。但是，对于企业法务管理来说，结果比什么都重要。如案件处理上，案件结果的重要性远远超过案件过程中的讨论、证据组织、开庭等。考核一份合同的审查质量，光看表面的修改，也是不大容易看出好坏的。相反，有时甚至会发生误解。只有在履行结果出来后，才可以看出该合同修改的效果和效率。同样的，完成一份并购合同的起草和修改也不必然是法务工作的全部，协助企业通过并购合同顺利取得预期股权资产及顺利完成交接、整合，才是该项法务工作的最后边界。
集团法务部的专业管理
如前述，集团法务部对自身及下属公司法律专业事宜的管理，是集团法务管理最为核心的管理工作。法律专业是法务人员的立身之本，是法务工作的价值基础。法律专业，包括法务人员拥有的法律知识、技能与经验及对三者的实际运用。可以说，提供符合集团公司需求的法律专业，提高法务人员提供法律专业的质量，是集团法务管理的直接目标。
要提高集团法务人员输出法律专业的质量，首先要做好集团法务的常规业务管理工作。对于合同起草和审查、法律咨询等法务日常工作，集团法务部要建立规范的流程和管理办法。在管理办法中，要细化合同起草和审查要达到的标准。如某集团法务部将本企业的合同审核步骤及审核点逐一列出，作为合同审核操作指引。这样，刚上手的法务人员，对照该操作指引，可出具一份较标准的合同审查意见，且基本反映了企业对应的风险防范措施。另每一份合同虽都有其商业背景和合同目的，但作为集团法务部，有必要对常见的合同事项，拟定本集团适用的合同范本。
在一些非例行的法务事项上，如重大投资并购、重大诉讼或仲裁，集团法务部可以项目管理的方式对其进行管理。每次并购，每件诉讼，都是一个独立的项目。集团法务部可安排制定项目计划，项目人员分工，项目推进措施，项目总结等流程。如果说一般法务事项，采取的是常规管理，注重制度化、标准化；那么重大法务事项，采用的则是项目管理，注重结果，注重团队化、灵活处理。在法务项目管理中，还要注意与外部资源，特别是外部律师的配合与分工。
为提高法务人员提供法律专业的质量，有必要进行专门的企业法务内部的知识管理。法务人员作为知识工作者，其拥有的知识其实是需要不断更新的。很多资深法务人员可能会有深刻体会，5年前的法务用到的知识与现在的法务用到的知识可能完全不同。法律法规不断被修正和颁布，更重要的是，行业、运营管理、商业模式等均发生极大变化。人们对法律适用的要求和意识，也在发生变化。如果不能跟上时代，哪怕是最传统行业内的法务人员，也会发现其提供的法律审核意见，包括合同修改、知识产权法律意见、劳动用工法律意见，诉讼程序意见，都会存在与现今法律、商业惯例相冲突的地方。这甚至本身会引发法律风险。现在由大型集团法务部总部推行专项的知识管理，已是集团法务部管理的必要工作之一了。
知识管理是系统地提高法务人员的专业能力和工作效率，这是一项长期性的工作。对于集团法务部来说，要想提供符合集团需求的法律专业，把控法务输出质量，还须针对性开展技能培训。不是每一位法务人员都天生的掌握法务工作需要的法律技能。显然，关于技能的培训，不能寄托于法学院。同时，技能的培训，又不同于对律师技能的培训。集团法务部在专业管理方面，必须不断地开发出内部法务技能培训课程。 这一点，与中小企业的法务管理，显然是有很大区别的。
集团法务部的信息控制
鉴于法务事项于公司的重要性，在一个集团内部，对法务进行管理，其实同时意味着对法务事项进行控制。管理的基本职责之一便包含了控制。所谓控制，是保证实际工作成果与工作计划或预期相符合，与预算、监督、考核等密切相关。对于集团法务部的控制来说，主要是保证集团总部及下属公司的法务事项得以被观察和可进行干预。重大法律事项，集团总部的法务部往往一开始即参与其中，所以对其中的“法律专业”不存在控制的问题。剩下的便是，例行的事项和履行过程中的事项。而这种控制，最为核心的工具便是对法务信息的控制。
合同台账，最为体现集团法务部对信息的控制。合同台账，上面记载了公司发生的全部合同的时间、交易类型、签约主体、交易金额、审核人员、经办人员等基本信息。一个更深入的合同台账，还可以记载付款节点、义务履行情况、标的交付情况、违约可能情况及诉讼等情况。集团法务部掌握集团总部和下属公司的合同台账，可看到集团的合同签署全貌。通过数据分析，可以了解到集团及下属公司的经营情况，包括交易模式、重点客户、重要支出与收入等。在制定合同审查制度，提高合同审查质量方面，这些信息均可利用。
与合同台账同样重要的是案件报告。对于集团及下属公司发生的每一件案件，都应形成单项的报告。对于每一年份，也要有案件报告汇总。案件报告应当由案件的承办人做出。案件报告体现集团法务部对集团及下属公司过去已发生风险的重视。一方面，在集团法务部内部公布案件报告，可提示法务人员无论在审核合同，还是出具法律意见时，应当注意的风险形态。另一方面，案件报告可作为企业内部管理优化和改进的参考。
现在无论什么领域都处于信息过多的状态。让集团法务部时刻盯着下属公司的法务情况，似乎不大现实，也不一定有利于保持法务作为知识工作者的积极性。作为平衡，集团法务部对信息的控制，要有一定的灵活性。对合同的签约与履约情况进行抽查，保留对任何一份合同审核质量进行判断的权利，是集团法务部实施有效控制的一种方式。
最后，在移动互联时代，建立法务领域的管理信息系统同样是提高法务人员的工作效率，提升法务人员的工作质量不可缺少的环节。法务管理信息系统，可包括合同管理系统、案件管理管理、知识产权管理系统、法律风险管理系统等法务专用程序。这些信息系统有两个发展方向。一个是逐步的人工智能化，另一个是逐渐的联网化。未来，各集团法务部将在云上实现对法务的智能管理与控制。
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