注册微创客 • 个人创业
法务企管
为什么企业管理的核心（基础和主体）是组织管理
引言：一个警世故事--诺基亚的幽灵
我们都记得诺基亚。在iPhone诞生之初，这家芬兰巨头并非不知不觉。它的工程师早已研发出触摸屏原型，其高层也清楚地看到了智能手机的未来。他们拥有顶尖的人才、雄厚的资本和全球第一的市场份额。那么，他们为何会一败涂地？
答案如幽灵般缠绕着每一位管理者：这不是战略的失败，而是组织的溃败。 诺基亚内部被僵化的部门墙（Symbian操作系统部门与新兴的MeeGo部门的内斗）、混乱的决策流程和迟钝的官僚体系所瘫痪。当苹果以一个高度整合的有机体发起进攻时，诺基亚这个昔日巨人，因其内部组织的系统性衰竭而无法做出任何有效抵抗。
这个故事揭示了一个被当今管理界普遍忽视的根本真相。无数管理者将精力耗散于：追逐风口、模仿标杆、寻找能解决所有问题的“万能工具”。他们都下意识地将“组织”视为一个理所当然的黑箱，却忘记了：所有战略、模式和工具，最终的成败都取决于承载它们的组织本身。
本文旨在正本清源，论证一个核心观点：企业管理的基础和主体，正是组织管理。这里的“组织”，并非法约尔管理职能中狭义的“组织”（Organizing），而是借用巴纳德的概念，指企业作为一个有意识进行协作的、复杂的“有机系统”（Cooperative System）。
一、 基础：组织是承载一切战略的唯一平台
战略，无论多么高瞻远瞩，其本身不产生任何价值。它只是一份意图，一张蓝图。要将这张蓝图变为现实，必须有一个能够理解、分解并执行它的平台。这个平台，就是组织。
没有组织，战略是“悬空”的。 一个命令如何传递？资源如何调配？进度如何跟进？部门如何协作？这些问题回答不了，战略就永远停留在PPT上。正如管理思想家巴纳德所揭示的，企业本质上是一个“协作系统”。维系这个系统的沟通、协作意愿和共同目标，是战略得以启动的绝对前提。因此，构建和维护这个协作系统——即组织管理——是所有管理活动的地基。地基不稳，大厦必倾。
组织能力，定义了战略的边界。 企业能做什么，不能做什么，并非仅仅取决于领导者的雄心，而是取决于其组织能力的边界。一个流程僵化、层级森严的组织，不可能执行需要快速市场响应的灵活战略。一个缺乏信任与授权的组织，也无法真正地鼓励创新。组织的现状，决定了战略的选项。 因此，管理者在思考“我们想做什么”之前，必须先回答“我们的组织能做什么？”以及“为了实现目标，我们需要构建一个什么样的组织？”。塑造组织能力，就是塑造企业的未来。
二、 核心任务：从依赖个体英雄到构建强大系统
如果我们剥去“企业管理”光鲜的外衣，深入到其内核，会发现其绝大部分内容，都是组织管理的具体实践。管理者的日常工作，并非时刻都在运筹帷幄，而是在处理繁杂的组织性事务。
管理的本质是设计“决策流程”。 诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙的“有限理性”理论告诉我们，不存在全知全能的管理者。个体决策充满了局限性。因此，企业管理的主体工作，就是通过设计优良的组织流程，来弥补个体的不足。信息应该如何流动才能减少偏差？审批权限应该如何设置才能兼顾效率与风险？绩效考核应该如何制定才能引导正确的行为？——对这些流程和规则的设计、优化与维护，占据了管理者绝大部分的心智和时间。
管理的现实是塑造“组织结构”。 正如亨利·明茨伯格所揭示的，组织的结构决定了其行为模式。管理者每天都在有意或无意地回答关于结构的问题：这个新业务应该成立一个独立事业部还是放在原有部门？我们是应该加强总部的流程标准化，还是应该给予一线更多自主权？这些决策，直接塑造了信息流、权力链和协作关系，是组织设计的核心，也是企业管理最实质性的内容。
所以，当我们谈论“管理”时，我们谈论的其实就是：如何构建一个让普通人能够做出不普通业绩的组织体系。 这才是管理工作的主体，而非例外。
三、 系统性：从机械拼凑到有机生命体
为何现实中大量企业的管理活动“系统性差、短期性强”？根源在于管理者们忘记了，组织的第一属性就是，它是一个系统，并且是一个“有机系统”——一个各部分相互关联、动态平衡的整体，而非一堆零件的简单拼凑。他们习惯于“就事论事”地解决问题，却忽视了这种行为对整个有机体的伤害。
销售额下滑了，就去抓销售；成本超支了，就去砍成本。这种“打地鼠”式的管理，看似解决了眼前的问题，实则可能破坏了组织的长期健康。
真正的组织管理，是一种系统思考。它要求管理者像医生对待生命体一样对待企业。它能帮助我们：
看见问题的根源： 运用系统思维，管理者会发现，销售额下滑可能并非销售团队不努力，而是因为研发流程过长导致产品上市太晚，或是绩效考核不合理导致销售人员只卖高提成的旧产品。
避免“按下葫芦浮起瓢”： 孤立地压降采购成本，可能会导致原材料质量下降，从而增加生产环节的废品率和售后服务的成本，最终得不偿失。系统思考能让我们预见政策的“副作用”。
只有将企业视为一个完整的有机系统，管理者才能跳出“头痛医头”的陷阱，找到问题的根本解，并进行系统性的优化。建立和维护组织的整体健康，是解决一切局部问题的基础，也是对抗管理短视的唯一解药。
四、 现实的镜子：组织管理缺失下的企业三大顽疾
当管理者缺乏系统性的组织视角时，一系列的管理缺陷便会丛生。这些顽疾，正是前述理论缺失在现实中的投影。
1. 灵活的幻觉：当“弹性”沦为“人治”与“混乱”
很多企业，特别是成长型企业，常常以“灵活”、“扁平”、“快速响应”为名，行无序管理之实。其本质是组织管理的缺位。
表现： 缺乏基本的流程和规则，凡事依赖创始人或高管的个人权威进行拍板决策。指令朝令夕改，标准因人而异，成功经验无法复制，失败的教训也无法沉淀为组织的财富。
根源： 这是将组织管理简化为了“管人”，而非“构建系统”。它混淆了必要的“灵活性”与破坏性的“随意性”。一个健康的组织，其灵活性应建立在清晰的权责边界和稳定的核心流程之上。当组织管理缺失，企业规模的增长将无法超越老板个人能力的半径，最终陷入“一管就死，一放就乱”的困境。
2. 筒仓陷阱：当“部门”异化为“诸侯”
这是组织管理失效最普遍的症状。企业内部的部门墙高耸入云，其坚固程度甚至超过了与外部竞争对手的边界。
表现： 部门之间互相推诿责任、争抢资源、封锁信息。销售抱怨研发不懂市场，研发指责生产工艺不行，生产又怪罪采购成本太高。企业的所有能量都未被导向外部去创造客户价值，而是在内部摩擦中被白白消耗，即“内耗”。
根源： 缺乏一个超越部门利益的、统一的组织目标和协同机制。绩效考核（KPI）的设计往往只关注部门的局部最优，而忽视了对整体流程和最终结果的贡献。这是典型的“只见树木，不见森林”式管理，是组织管理系统性思考的彻底失败。
3. 救火队员的疲惫：当“英雄主义”掩盖“系统脆弱”
在许多管理不善的企业里，最受赞誉的往往是那些“能力挽狂澜”、“搞定一切”的“救火队员”。但这恰恰是一个危险的信号。
表现： 管理者每天都在处理紧急的、突发的问题，从一个“火场”奔赴下一个“火场”，疲于奔命。这种“战术上的勤奋”掩盖了“战略上的懒惰”，即懒于去构建一个能够预防问题的组织系统。
根源： 一个健康的组织，应该拥有能够预防和自愈问题的“免疫系统”。频繁地出现“火情”，说明组织的流程、预警机制和权责分配存在根本性的漏洞。将“救火”常态化，甚至标榜为企业文化，意味着管理者放弃了构建稳健组织的根本职责，最终导致整个组织被短期主义和被动响应所绑架，丧失了系统性思考和规划未来的能力。
结论：回归管理的根本
总而言之，企业管理与组织管理并非并列关系，后者是前者的内核与实质。现实中企业的种种顽疾——混乱、内耗、短视——皆是组织管理这个“地基”动摇的症状。
一个管理者真正的职责，不是做一个高明的战略家或机会主义者，而是做一个耐心的组织构建者。你的企业能走多远，不取决于你的梦想有多大，而取决于你为这个梦想构建了一个多么坚实、适配且有活力的组织。
管好组织本是常识，但在追逐风口的喧嚣中，太多人却把这个最基本的常识忘记了。 回归根本，这才是企业具有可持续的唯一道路。
上一篇文章：
已经是第一篇了！
下一篇文章：
企业管理10大思维！让企业无往不胜
